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Der «digitale Zuckerguss» ist das falsche Geschäftsmodell

4. Feb 2019 | Digitale Transformation in der Anwaltskanzlei

Die grosse Chance, die sich Ihnen mit der digitalen Transformation bietet, besteht darin, dass Sie Ihre Expertise in Zukunft in skalierter Form auf den Markt bringen können. Das heisst: Sie können viel mehr Klienten in einer effizienterer Weise bedienen.

Wenn Sie es richtig machen, nimmt dabei auch das Mass an persönlicher Beratung zu.

In diesem Blogbeitrag möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie diese zukünftigen Märkte gezielt erschliessen können.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie arbeiten regelmässig 50 Stunden in der Woche oder mehr – und trotzdem bleibt dieses Gefühl, nicht genug getan zu haben?

Viele Anwälte sind heute nach wie vor im Arbeitszeit-Stundensatz-Modell tätig, d.h. man verrechnet dem Klienten möglichst viele Arbeitsstunden zu einem möglichst hohen Stundensatz. Das hat bisher in manchen Fällen hervorragend funktioniert – nun aber kommt dieses Modell zunehmend unter Druck.

Wie reagieren die Kanzleien auf die Herausforderung der sinkenden Gewinne?

Die meisten Anwälte versuchen heute, die Effizienz ihrer Kanzleien zu steigern, indem sie die bestehenden Abläufe optimieren. Auch die Diskussionen in den Fachmedien geht in diese Richtung. Die Themen, um die man kreist, sind im Wesentlichen:

  • Dossierführung – mit einer modernen Software die Abläufe in der Kanzlei effizienter gestalten
  • IT – eine sichere Cloud ersetzt den lokalen Fileserver
  • Kommunikation – mit Programmen wie Skype oder Whatsapp kann man sich auch im virtuellen Raum 1:1 treffen – und so Zeit sparen
  • Marketing – neue Klienten über das Internet akquirieren, zumindest ist dies die Hoffnung …

Das Problem: Der «digitale Zuckerguss» auf dem altbackenen Businessmodell – das ist keine Innovation

Was wir im Moment oft sehen, sind Ansätze, welche das alte Business-Modell digitalisieren. Warum ist das nicht optimal? Man modernisiert damit zwar vordergründig, aber das, was man modernisiert, das ist veraltet.

Wenn man eine Ebene tiefer geht und schaut, wie die «Early Adopters» unter den Anwälten das Thema angehen, dann trifft man oft ein Schema an, das in etwas so aussieht:

  • Analyse der bestehenden Arbeitsabläufe
  • Potenzial für die Automatisierung feststellen
  • Automatisierung umsetzen

Auch hier geht man vom Bestehenden aus. Diese Art von Digitalisierung ist alles andere als innovativ, sie ist einfach eine normale technologische Entwicklung, wie es sie schon immer gegeben hat.

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So korrekt diese Vorgehensweise sein mag, sie hat ein grosses Problem: Sie ist kein Game Changer – und sie ist auch nicht das geeignete Instrument, um die disruptive Konkurrenz auf Distanz zu halten.

Das Problem ist: Die Konkurrenz die von aussen kommt, die ist mit einem ganz anderen Tempo unterwegs.

Wir schauen uns gleich noch an, wie Disruption entsteht, und warum die meisten Rechtsanwälte dies nicht erkennen. Danach, im dritten Teil dieses Blogposts, möchte ich Ihnen ein Rezept an die Hand geben, wie Sie selber der Gefahr der Disruption begegnen können.

Der Berner Anwalt Dr. Gian Sandro Genna schreibt in einem lesenwerten Beitrag in der Zeitschrift Anwalts-Revue (Ausgabe 2/2017) folgendes:

«Vieles deutet darauf hin, dass auch die Anwaltsbranche von disruptiven Vorgängen erfasst und sich dadurch das wirtschaftliche Umfeld für unseren Beruf rasant und tiefgreifend verändern wird. Bereits sind auch in der Schweiz einige Start-ups am Markt, die juristische Dienstleistungen neu denken und auf eine attraktive Art dem Publikum präsentieren. Das ist gut so, denn – wie das Beispiel von Uber zeigt – sind dadurch für ein breites Publikum bessere Dienstleistungen zu günstigeren Tarifen zu erwarten.»

Vieles deutet darauf hin, dass auch die Anwaltsbranche von disruptiven Vorgängen erfasst und sich dadurch das wirtschaftliche Umfeld für unseren Beruf rasant und tiefgreifend verändern wird. Bereits sind auch in der Schweiz einige Start-ups am Markt, die juristische Dienstleistungen neu denken und auf eine attraktive Art dem Publikum präsentieren. Das ist gut so, denn – wie das Beispiel von Uber zeigt – sind dadurch für ein breites Publikum bessere Dienstleistungen zu günstigeren Tarifen zu erwarten.

Dr. Gian Sandro Genna

Quelle: Anwalts-Revue, Ausgabe 2/2017

Damit sind wir beim Thema.

Es geht um mehr als eine Digitalisierung des Bestehenden, es geht vielmehr darum, die bestehenden Abläufe neu zu denken.

Dass dies im Moment weitgehend nicht passiert, ist sehr typisch.
Genau so sieht die sprichwörtliche Ruhe vor einem disruptiven Sturm aus.

Das Beispiel Amazon – oder warum die Disruption nie vom Marktführer kommt

Amazon ist ein gutes Beispiel, um zu zeigen, wie die Digitale Transformation und ihr disruptiver Charakter beginnen. Amazons Gründer, Jeff Bezos, hatte nicht primär die Idee, in den Buchhandel einzusteigen. Vielmehr hatte Bezos ein neues Business-Modell im Hinterkopf. Das Buch als solches war für ihn lediglich das am besten geeignetste Handelsgut, um mit seinen neuen Business-Modell zu starten. Der Rest ist Geschichte.

Wie entsteht dieses Phänomen, welches heute oft Disruption genannt wird? Sie kennen das Lateinische «disrumpere», es steht für «zerreissen».

Das grundlegende Schema hinter einer Disruption sieht meist so aus:

  • Eine Branche ist saturiert, die Regeln des Marktes sind gemacht, niemand hinterfragt sie prinzipiell, echte Innovation findet kaum statt.
  • Es sind Kritikpunkte vorhanden, die aber kein Anbieter wirklich angeht. Da sich alle Marktanbieter ähnlich verhalten und Innovation scheuen, ändert sich wenig.
  • Durch eine grosse technologische Innovation – in unserem Fall das Internet – entstehen neue Geschäftsmodelle . Die Grundlage dafür entsteht aber nicht vor dem Hintergrund einer bestimmten Branche, sondern entspingt eher theoretischen Ansätzen – auf einer abstrakten Ebene von neuen Business-Modellen und neuen Prozessen.
  • Ein Disruptor sucht sich eine Branche, die sich für sein neues Business-Modell besonders eignet.
  • Er tritt als ein Sachfremder in einen Markt ein, in welchem er strukturell eine Chance sieht. Der Disruptor bringt ein radikal neues Denken mit, weil er die alten Regeln in diesem Markt oft gar nicht im Detail kennt. Gerade weil er von aussen kommt, nicht aus der «Zunft» stammt, wirkt sein Auftreten für die Angestammten meist ziemlich verstörend.

Nach diesem Wirkungsprinzip entstanden Unternehmen wie Amazon, Airbnb und Uber. Was man heute gerne vergisst: Diese Unternehmen haben auch einmal ganz klein angefangen – und es ist noch gar nicht so lange her.

Ihre Chance als Anwalt: Machen Sie mit Ihrer Anwaltskanzlei eine echte digitale Transformation, nicht nur eine oberflächliche Digitalisierung

Ok, nun werden wir ganz konkret.

Der Ausgangspunkt für die digitale Transformation Ihrer Rechtsanwalts-Kanzlei ist dasjenige, was Sie auszeichnet, Ihre Kernkompetenz.

Schauen wir noch einmal, was da draussen passiert:

  • Kommodifizierung: Viele Geschäftsbereiche von Anwaltskanzleien werden standardisiert, die Preise sinken stark
  • Das heisst: Das «Bread-and-Butter-Geschäft» wandert ab
  • Was aber bleibt dann noch? Es bleibt die hochqualifizierte Beratung, der Mandant mit den höheren Ansprüchen, der nicht-alltägliche Fall – eigentlich ein interessanter und dankbarer Kunde!

Die digitale Transformation der Kanzlei richtig angehen – Disruption step-by-step

Ok, nun ist die Frage, was bedeutet Disruption für Ihre Kanzlei?

Ich würde Ihnen nicht empfehlen, das ganze bestehende Geschäftsmodell über den Haufen zu werfen. Was Sie aber tun können, ist eine zweites Standbein aufzubauen, welches auf einem neuen Business-Modell beruht.

Für Ihre Kanzlei könnte das Rezept für eine erfolgreiche digitale Transformation deshalb so aussehen:

  • Sie bauen eine neues Standbein auf, basierend auf einem disruptiven Geschäftsmodell
  • Was dabei gleich bleibt ist Ihre Kernkompetenz
  • Der grosse Vorteil ist: Sie bauen digitales Knowhow auf
  • Sie erschliessen neue Märkte

Es gibt vermutlich eine grossen, bisher nicht genutzten Markt für juristische Dienstleistungen

Gerade dieser letzte Punkt, das Potenzial für Neukunden innerhalb einer bestehenden Bevölkerung, wird von den meisten Juristen unterschätzt. Ich zitiere hier noch einmal Gian Sandro Genna:

«Der klassische Anwalt, der in seiner Kanzlei im Ledersessel sitzt und darauf wartet, dass ein Klient eintritt, gehört der Vergangenheit an. Traditionelle Geschäftsmodelle sind bedroht», sagt Gian Sandro Genna, Gründer von Jusonline, einer digitalisierten Anwaltskanzlei. «Die Schweizer Anwaltsszene ist zersplittert, Anwälte sind ineffizient und sehr teuer.» Er könne gut nachvollziehen, dass viele Leute nie zum Anwalt gingen, weil ihnen das Vertrauen fehle. «Das Preis-Leistungs-Verhältnis überzeugt sie nicht.»

Quelle: Der Schweizeriche Beobachter, https://www.beobachter.ch/konsum/dienstleistungen/rechtsberatung-der-anwalt-wird-digital

Wenn Rechtsdienstleistungen für den Endkunden klarer werden, sowohl bezüglich Preis als auch Leistung, dann entsteht ein neues Potenzial, ein neuer Markt, und zwar zusätzlich zum bereits vorhandenen Markt.

6 Schritte auf dem Weg zu den Märkten der Zukunft

Was können Sie als Anwalt tun, um in diesem neuen Markt mit dabei zu sein?

  • Fangen Sie an, neben Ihrem alltäglichen Business ein zweites Standbein aufzubauen.
  • Spezialisieren Sie sich in einem möglichst spezifischen Fachbereich. Beispiel: Erbschaftsrecht für binationale Ehepaare Schweiz-England. 
  • Eignen Sie sich in diesem Fachbereich möglichst viel Kompetenz an.
  • Testen Sie sich selber: Wären sie in diesem Bereich genug kompetent, um ein Fachbuch schreiben zu können, welches das Zeug hätte, als Referenzwerk dienen zu können?
  • Ziehen Sie als Messlatte nicht die Kollegen in der gleichen Stadt hinzu, vergleichen Sie sich vielmehr international – mit denjenigen aus Deutschland und den USA, soweit dies ihr Fachbereich möglich macht. In der digitalen Zukunft ist ihr Konkurrent vielleicht tausende Kilometer entfernt – aber nur einen Mausklick weit weg.
  • Machen Sie Ihre Expertise nach aussen sichtbar. Bauen Sie ein Blog auf und schreiben Sie regelmässig über Ihr Fachgebiet. Wichtig: Tun Sie dies aus der Sicht des Klienten, beantworten Sie typische Fragen, mit denen ein Klient in diesem Fachgebiet an Sie herantritt. Vermeiden Sie dabei eine juristische Sprache, schreiben Sie so, wie Sie auch mit Ihrem Klienten sprechen.